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Le déficit de gouvernance: un obstacle à l’évolution du système éducatif haïtien

Le déficit de gouvernance: un obstacle à l’évolution du système éducatif haïtien



Introduction

La réussite de tout système éducatif dépend pour une grande part de sa gouvernance. Plusieurs auteurs ont abordé ce concept polysémique de « Gouvernance » souvent utilisé dans des secteurs variés. Cette polysémie nous dit Baron (2003)1, rend difficile une définition unique, stabilisée, de la gouvernance. Ce dernier propose un détour par l’étymologie du terme, en présentant un cadre général dans lequel s’inscrivent les définitions de la gouvernance. En Haïti, la mauvaise gouvernance sur le plan éducatif n’est pas nouvelle. Elle date de plusieurs décennies. Cependant, la situation s’est aggravée après la tentative de réforme éducative du ministre de l’Éducation nationale, M. Joseph C. Bernard, dans les années 1980. L’État, à travers le ministère de l’Éducation nationale et de la formation professionnelle (MENFP), perd tous les rouages nécessaires à l’éclosion d’une gouvernance efficace, performante et moderne. C’est dans ce même ordre d’idée que le ministre Nesmy Manigat disait que : « l’éducation n’est pas un secteur que l’État peut prendre à la légère et une activité qu’il peut laisser au bon vouloir affairiste des particuliers, dans la mesure où elle remplit une fonction à la fois de socialisation ou de fabrication des individus et de modernisation nationale2. » En effet, le déficit de Gouvernance du système éducatif haïtien est récurrent en raison, entre autres, de la concentration des pouvoirs, du manque de diversité, de l’utilisation d’outils de gestion et de travail dépassés, d’un déficit total d’accès à l’information, d’un manque de coordination administrative et d’un manque de collaboration entre les différents acteurs. Ces aspects de la gestion du système éducatif haïtien sont tellement absents que nous nous demandons, dans une optique de gouvernance publique, s’il existe réellement des mécanismes de fonctionnement des systèmes administratifs en Haïti.

2. Mise en contexte

Compris comme le symbole d’une nouvelle modernité dans les modes d’action publique, la notion de gouvernance est aussi considérée comme une « boîte à outils » managériale. Selon le dictionnaire Webter’s Universal dictionnary (2008), « la gouvernance est le processus par lequel l’autorité est exercée dans la gestion des ressources économiques ou sociales ; ou de la capacité des gouvernements à concevoir, formuler et mettre en œuvre des politiques et en général à assumer leurs fonctions gouvernementales. » Au-delà de tous les problèmes que confronte notre système éducatif, jetons de plus près un regard sur ce qu’on pourrait considérer comme faisant partie du déficit de la gouvernance. En effet, le déficit de gouvernance, c’est l’absence de coordination et de coopération administrative et managériale des instances centrales avec les instances locales. C’est aussi l’absence des politiques et des pratiques budgétaires fiables. Le manque d’implication des acteurs (administrateurs, directeurs, inspecteurs et membres de la société civile, etc.) afin d’avoir une gouvernance éducative et budgétaire fructueuse3, responsable, éthique et transparente. C’est aussi l’influence du secteur managérial sur les acteurs éducatifs afin de prévenir4 les conflits, par exemple les grèves des syndicats des professeurs, dans le respect des lois et des droits de tous.

Le Management du système éducatif haïtien actuel accuse un déficit de gouvernance au détriment des textes réglementaires et l’application des mandats de certaines institutions ayant pour mission de contribuer à la moralisation et la normalisation de la vie publique au sein de l’administration haïtienne. On peut évoquer la non-application de nombreuses lois de notre constitution et le fait que la Cour de cassation joue très peu son rôle dans le renouvellement du droit positif haïtien. Ainsi comprend-on que l’Office de management et des ressources humaines (OMRH) parviendrait difficilement à assumer son rôle dans la mobilité sociale des ressources humaines basée sur la méritocratie et un cadre de référence conforme aux standards les plus élevés.

Plusieurs tentatives ont été effectuées pour réduire le déficit de gouvernance dont souffre le secteur de l’éducation en Haïti. Citons comme exemples le rapport du GTEF et le Plan opérationnel d’éducation. Nous pouvons également citer l’arrêté présidentiel sur les 12 mesures et les arrêtés créant la Commission nationale de réforme curriculaire (CNRC), la réorganisation de la direction générale du MENFP, l’érection d’un corps de correcteurs, de superviseurs et de surveillants aux examens d’État, l’interdiction de l’introduction de personnes sans lettre de nomination dans les écoles publiques, le port de l’uniforme unique dans le but de contrecarrer la violence dans les écoles publiques, l’enquête sur la cartographie scolaire ; la mise en place d’une coordination générale pour les programmes de scolarisation rassemblant l’Éducation pour tous (EPT), le programme de scolarisation universelle gratuite et obligatoire (PSUGO), et le Programme national d’Éducation intégrée (PRONEI), cité par Dorvilier (2016), etc. Ce sont autant de mesures adoptées en vue de résoudre le problème de déficit de gouvernance. Presque toutes les décisions accompagnant ces mesures sont restées sans suite.

Dans le but de parvenir à une bonne gouvernance du secteur, un pacte a été signé entre le Ministère et les forces vives de la nation. En effet, des acteurs éducatifs avaient signé les engagements pour : 1) Accroître et réhabiliter l’offre publique scolaire ; 2) Doubler au moins le financement de l’éducation ; 3) Soustraire le système éducatif du clientélisme et des influences politiques néfastes ; 4) Mettre en œuvre le statut particulier des personnels de l’éducation ; 5) Promouvoir la formation « tout au long de la vie » ; 6) Développer et améliorer la qualité de l’enseignement technique et professionnel ; 7) Réguler et moderniser l’enseignement supérieur5. Ce pacte invite les acteurs à se mobiliser, non seulement pour la réussite de l’action, mais aussi pour conjurer les risques auxquels ils sont exposés au cas où ils n’adhèreraient pas au projet sur le développement du pays. Péan (2014) eut à dire que :

« Le contraste est net entre les discours sur la priorité théoriquement accordée à l’éducation et les déboires observés dans la gestion du Programme de Scolarisation universelle gratuite et obligatoire (PSUGO). Une vraie mare de corruption dans laquelle baignent les députés associés au pouvoir qui créent des écoles bidon en province pour recevoir de l’argent public6. »

Nous n’avons pas vu des décisions fermes devant permettre la mise en place de dispositifs de suivi et d’accompagnement sur le plan de la gouvernance du système. Les budgets de l’éducation en Haïti depuis les 20 dernières années ne peuvent en aucune façon répondre au besoin d’une éducation de qualité et d’une gouvernance avisée. De plus, les maigres moyens existants sont mal utilisés dans un contexte où la corruption bat son plein. Ainsi, plusieurs facteurs causeraient le déficit ou la mauvaise gouvernance : la concentration des pouvoirs ou l’autocratie, l’obsolescence des outils de travail, le déficit d’accès ou la rétention volontaire de l’information, la collaboration difficile entre les acteurs, etc. Ces quatre facteurs seront explicités dans les paragraphes qui suivent.

3. La concentration des pouvoirs ou autocratie

Le monde vit une ère managériale bouleversante. Des auteurs comme Zara (2008), Comeau (2010) et Enjolras (2008) parlent de la gouvernance collective, c’est-à-dire, toutes les décisions sont prises en concertation avec délégations de pouvoir en vue de leur exécution. Lorsqu’on a des décideurs qui agissent sans consulter les autres acteurs, il devient très difficile pour le système de fonctionner normalement. Le système est tellement centralisé qu’il détruit chez les directeurs départementaux et leurs collaborateurs toute envie d’innover. De manière transparente, il est donc important de concevoir une répartition équilibrée des pouvoirs et des fonds y relatifs. Avec environ 20,000 écoles (publiques et non publiques), comment peut-on parvenir à une bonne gouvernance sans une répartition équitable des ressources, particulièrement les ressources humaines, matérielles, informationnelles, physiques et financières ? Les inspecteurs et inspectrices, ainsi que les enseignants et tout le personnel éducatif du pays, sont-ils suffisamment formés sur le plan managérial pour faire face aux aléas ou inconvénients du système ?

Il n’est pas superflu de souligner que l’État central a une part de responsabilité dans les contre-performances du système éducatif. La présence du secteur privé détenant environ 80 % de l’offre scolaire doit interpeller les uns et les autres à réfléchir sur cet état de fait. Il devient important et même indispensable pour ce secteur de mettre au centre de ses préoccupations des leviers de gouvernance plus pertinents, afin d’assurer le contrôle de qualité, la reddition de comptes, l’évaluation des processus, de régulation systématique, pour ne citer que ceux-là. Et, ceci, pour la satisfaction des usagers de l’État et du pays tout entier, pour une élimination des fractures au sein de la société.

4. L’absence de données fiables, une barrière pour la bonne gouvernance

Pour faire une bonne planification, il faut connaitre de la manière la plus précise possible la quantité d’enfants en âge scolaire à gérer. Sait-on approximativement combien d’enfants sont nés annuellement en Haïti ? A-t-on pensé à leur rentrée scolaire trois ans plus tard, jusqu’à la classe terminale ? Et le niveau universitaire ? N’en parlons pas. Ces enfants qui sont nés, sont-ils officiellement reconnus par l’État ? Notre système d’enregistrement des naissances fonctionne encore avec des documents-papiers. A-t-on pensé à le numériser pour les dix départements géographiques du pays ? Ce mode de gouvernance ne permet pas un bon niveau de sécurité ni d’efficacité, alors que, sur le plan technologique, il existe aujourd’hui de nombreux outils permettant de gagner en temps, en sécurité et en efficacité sur le plan managérial.

Une bonne gestion de l’information pourrait permettre de donner tous les éléments factuels pour décider et mettre en place la stratégie de management éducatif dans la société haïtienne en général. D’ailleurs, la gouvernance de l’information, c’est un outil essentiel pour avoir accès à de bonnes informations. Elle peut être considérée comme une opportunité de fournir des moyens à l’ensemble des dirigeants du système en vue de bien manipuler toutes les données nécessaires, utiles et pertinentes. Faute d’un bon système d’information et de gestion des ressources sur le plan électronique, l’accès à des données est rendu difficile dans les prises de décisions internes du système.

Au-delà de l’architecture complexe des systèmes d’information, actuellement la volonté d’établir une communication dynamique peut porter les acteurs d’une chaîne de management à informer en tout temps, sans alourdir la chaine de commandement. L’utilisation des relais de communication au sein de chaque service dans les administrations, la mobilisation des leaders communautaires et des radios peuvent jouer un rôle dans la circulation de l’information et la conscientisation des bénéficiaires ou destinataires. L’information tisse des liens et aide les acteurs à bien comprendre les efforts des gouvernants pour venir en aide aux besoins des gouvernés.

Les gouvernants devraient pouvoir utiliser des outils leur permettant de prendre des décisions rapidement, parfois en temps réel et à la dimension de la crise. Mais, quand la gouvernance n’est pas au beau fixe, on ne peut ni prévoir ni résoudre rapidement les problèmes. N’avait-on pas pensé aux cours en ligne depuis 12 janvier 2010 ? Ils auraient pu facilement maîtriser la technologie depuis et amortir en ce sens les chocs de la pandémie de COVID-19. N’est-ce pas Péan (2014) qui affirmait que : « Le vrai problème est le déficit de gouvernance qui ne peut être résolu sans les ressources humaines adéquates. Nous souffrons d’un déficit de vision caractérisé par une absence d’idéal collectif, ce, tout en affichant des ambitions personnelles démesurées. Nous continuons de payer très cher les inconséquences de cette décision11. »

5. Collaboration difficile entre les acteurs, point de mire du déficit de gouvernance

Une meilleure gouvernance suppose le management du système au profit de la société et du pays. La collaboration entre les acteurs est indispensable pour la bonne marche des institutions. Et, pour que le travail soit coordonné et réussi, il faut recruter les hommes et les femmes qu’il faut à la place qu’il faut. S’il paraît nécessaire à un dirigeant d’embaucher une personne par copinage, il lui faut s’assurer de ne pas cautionner le charlatanisme au sein des institutions. Toute tolérance au « charlatanisme » entraîne des sinécures qui vont être payées pour ne rien faire de concret au sein de l’institution. C’est souvent une prime accordée à la paresse. Par exemple, certaines mesures prises par le MENFP en vue de réguler le système éducatif sont des sources de conflits ouverts. Citons entre autres :

L’accès en salle de classe, à compter de l’année 2014-2015, est conditionné par un permis d’enseigner, obligatoire, pour tout enseignant intervenant au niveau du préscolaire, du fondamental, du secondaire et du professionnel dans toutes les écoles de la république12. »

Toute personne désireuse d’intégrer le système éducatif comme enseignant doit le faire par voie de concours, exception faite pour les écoles de formation des enseignants13. »

Tous les établissements scolaires des niveaux préscolaire, fondamental, secondaire et professionnel, secteurs publics et non-public, doivent être munis d’une carte d’identité d’établissement (CIE)14.

En conformité avec le décret du 8 septembre 1974, aucune école ne sera autorisée à ouvrir ses portes de l’année académique 2014-2015 sans l’autorisation préalable du MENFP. Cette disposition est d’application stricte15.

Ce sont, certes, des mesures de redressement et de régulation du système. Toutefois, au lieu de donner de bons résultats, elles sont plutôt source de conflits internes et politiques défiant ainsi toute restauration de l’autorité de l’État dans le système. En ce sens, la collaboration est la clé pour assurer la continuité des activités. Elle doit être à la dimension du travail à accomplir au nom du bon service public. Les collaborateurs peuvent être différents, avec des compétences variées et hétérogènes. Cependant, ils doivent bien maîtriser ce qu’ils font comme travail et avec conscience professionnelle et éthique. Toute expérience managériale et administrative montre que l’insubordination, le réseautage, l’espionnage et le copinage ne font pas progresser une institution. Le déficit de gouvernance peut être la résultante d’une mauvaise collaboration entre les acteurs. Il faut que les dirigeants puissent initier de bonnes pratiques de gouvernance éclairée au bénéfice de la société et du pays en général. Le développement d’une synergie entre les différents acteurs de la chaîne d’engagement de l’État à différents niveaux demeure une voie efficace pour construire cette collaboration tout en harmonisant les outils institutionnels.

6. Conclusion

En terminant notre réflexion, nous disons que la gestion et le management sont complémentaires. Selon Touvard (2013) : « les sciences de gestion et de management apportent des procédures structurantes pour gérer au mieux des projets, de manière complémentaire16. » Elles sont aussi les deux fers de lance de la bonne gouvernance. En effet, la gestion se rapporte aux fonctions administratives et techniques et permet de combiner différents types de moyens. Elle priorise généralement les outils et méthodes de structuration du projet global, de planification des tâches, d’anticipation et de suivi de leur bon déroulement, d’affectation et de contrôle des ressources, des coûts, des délais17 tandis que le management s’appuie sur des processus concernant les métiers de l’organisation, le facteur humain lié au management des hommes et des équipes, à la mise en place d’un système de fonctionnement et de l’utilisation optimale des compétences. La non-maîtrise de ces deux piliers peut entraîner, entre autres, une absence de leadership et un déficit de gouvernance à outrance. Voilà ce qui peut donner, selon notre compréhension, une articulation à l’existence d’une bonne gouvernance éducative en Haïti. Pour cela, nous exhortons nos décideurs et dirigeants du système éducatif de se pencher davantage sur la mauvaise gouvernance dans le pays en prenant en compte les points suivants :

Le nouveau management est collectif et collaboratif, c’est-à-dire il faut permettre aux acteurs d’organiser efficacement leur activité, déléguer quotidiennement les tâches tout en restant vigilant dans le suivi et les actions des projets.

Le développement des conditions d’appropriation et de pérennisation des activités managériales et de gouvernances, dans le but de promouvoir l’innovation par la mise à jour des instruments et outils de travail permettant à tout le monde d’atteindre un niveau de performance réelle en conjuguant le bien-être au travail et les performances collectives.

Le développement par le MENFP, à travers ses dirigeants, les capacités de management afin de renforcer l’engagement des équipes pour accélérer et optimiser la mise en œuvre des projets de transformation sur le plan éducatif. Dans ce cas, l’information doit être accessible à tout le monde.

Le développement d’une synergie entre les dirigeants et dirigés dans le but de faciliter les décisions en fonction de la mission, la vision, les valeurs, les compétences et les potentialités dans un bon environnement de travail.

À l’instar de Leslie Péan, nous disons que : « Sortir du déficit de gouvernance c’est permettre que le vice ne soit pas récompensé et que la vertu gagne18. » Voilà ce qui peut donner une articulation à l’existence d’une bonne gouvernance éducative en Haïti.

Bellita BAYARD
Doctorante en gestion des systèmes éducatifs à l’ISTEAH
membre du Centre haïtien de recherche en gouvernance des systèmes éducatifs (CHARGOSED)
Juillet 2020

Références bibliographiques

Dorvilier, F. (2016). Sur la pertinence de la gouvernance éducative de Nesmy Manigat (1re partie). Dans, Le Nouvelliste.

Gendron, B. (2007), Le management éducatif… éclairage sur la notion. http://www.educ-revues.fr/EM/AffichageDocument.aspx?iddoc=34473&pos=0

OCDE, (2006), Rapport annuel sur les principes directeurs de l’OCDE a l’intention des entreprises multinationale : Entreprendre dans les zones à faible gouvernance.

Péan, L. (2014), Le déficit de gouvernance en Haïti (1ere et 2e.parties), dans Alterpress.

Roblin, Y. (2015). Vers le renforcement de la gouvernance éducative en Haïti comme Output, dans, le Nouvelliste.

Touvard, T. (2013), Le Manager explorateur : Le management de projet par enjeux, un catalyseur d’innovation, Presses internationales Polytechniques,

http://atelier.rfi.fr/profiles/blogs/le-deficit-de-gouvernance-en-haiti

https://www.cairn.info/revue-outre-terre1-2013-1-page-211.htm

1 Baron, C. (2003), « La gouvernance : débats autour d’un concept polysémique »,
Droit et société, 2 (n°54), p. 329-349.

2 Cité par : Fritz Dorvilier (2016), Sur la pertinence de la gouvernance éducative de Nesmy Manigat (1re partie), dans, Le Nouvelliste

3 OCDE, (2006), Rapport annuel sur les principes directeurs de l’OCDE a l’intention des entreprise multinationale : Entreprendre dans les zones à faible gouvernance. https://books.google.ht/books?id=7XeHPT74L2EC&pg=PA192&dq=deficit+de+gouvernance&hl=fr&sa=X&ved=0ahUKEwiw0ebNu_LpAhUEc98KHdChAdIQ6AEINDAC#v=onepage&q=deficit%20de%20gouvernance&f=false

4 Op. cit.

5 Dorvilier, F. (2016). Sur la pertinence de la gouvernance éducative de Nesmy Manigat (1re partie), dans, Le Nouvelliste

6 Péan, L. (2014), Le déficit de gouvernance en Haïti (1er et 2e.parties), dans Alterpress.

7 Tournier, B et Gottelmann-Dure, G. (2015), Gestion des enseignants : Instruments de pilotage et systèmes d’information au service de la gestion des enseignants. UNESCO.

8 Op. cit.

9 Idem.

10 Selon Jean-Guy Dubois, maire de Bécancour, dans un document publie en 2017 disait que : «la 5e. Révolution est celle des technologies axées sur les énergies renouvelables, la chimie verte et les technologies de recyclage et de réutilisation.»

11 Péan, L. (2014), Le déficit de gouvernance en Haïti (1ere et 2e.parties), dans Alterpress.

12 Cité par : Sem Hyppolite, (2014). Le système éducatif haïtien/Évaluation des mesures du MENFP pour prendre en main le SEH : La restauration de l’autorité de l’État au niveau du système éducatif haïtien.

13 Op. Cit.

14 Idem.

15 Idem.

16 Touvard, T. (2013), Le Manager explorateur : Le management de projet par enjeux, un catalyseur d’innovation, Presses internationales Polytechniques, https://books.google.ht/books?id=hD0FemIk7PMC&pg=PA5&dq=gestion+et+management+sont+complementaire&hl=fr&sa=X&ved=0ahUKEwjFm_WeyPLpAhXuYt8KHUc_BJEQ6AEIcjAJ#v=onepage&q=gestion%20et%20management%20sont%20complementaire&f=false

17 Gendron, B. (2007), Le management éducatif… éclairage sur la notion. http://www.educ-revues.fr/EM/AffichageDocument.aspx?iddoc=34473&pos=0

18 Péan, L. (2014), Le déficit de gouvernance en Haïti (1ere et 2e.parties), dans Alterpress.




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